南宁市房产物业管理处党总支书记 张振宇
南宁市房产物业管理处人事制度综合改革已告一段落，所有人员均已各就各位。按局党委的要求，现就本次改革的情况向各位领导和同志们汇报如下：
一、改革的必要性及预期目标
实施这次改革必要性和紧迫性，可以从内、外两个方面来分析。
从外部环境来看，首先去年市委、市政府作出了实施城市建设管理"136"目标的重大决定，局党委也根据市领导的要求作出了"大卖、大建、大管"，建立大房管体系的工作部署。在市、局的决定和部署下，直管公房面临着"大卖"和"大拆"的严峻形势。仅去年一年，我处就因"大卖"共拍卖国有商铺48个，建筑面积1613.44 m2 ，为市委市政府筹集136工程建设资金9201万元；因"大拆"而在三坊街、堤路园等"136"重点工程中拆除直管公房28个门牌352户，建筑面积14744.26m2。随着直管公房的"大卖"和"大拆"，公房租金收入大幅递减，我处多年来以租养房、以租养人的经营管理方式已难以为继，面临严峻的生存危机。其次，我市事业单位机构改革即将铺开，去年已在部分单位开始试点，我处的政企分开、事企分开势在必行。再次，国家建设部近年来也多次强调要求各地加快房管所转制步伐，并已颁布了指导性的文件，明确了房管所转为企业的改革方向。
从内部情况来看，我处长期沿袭计划经济体制下形成的行政性、福利型的房管体制，平均主义、大锅饭现象严重，长期单纯依赖租金收入维持生存，没有充分挖掘其他经济收入来源，经济发展后劲不足；即使在租金方面，也存在着非住宅租金远远低于市场行情的不正常现象。随着存量公房锐减和管理方式的进步，管理人员相应富余，人浮于事，且干部职工工资不断提高，致使收支难以平衡，资金缺口越来越大。如不尽快改革现行房管体制，长此以往，只能是坐吃山空、坐以待毙。
因此，改革我处现行的管理体制和经营机制，已迫在眉睫。必须通过改革实现以下3个主要目标：
（一）通过深化人事制度改革，建立起一套人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，人才结构合理、配置优化，充满生机与活力的干部人事制度和劳动用工制度和分配制度，为优秀年青人才脱颖而出创造良好的体制环境。
（二）通过大力推进直管公房经营管理机制改革，规范管理，搞好服务，提高效率，特别是要通过招投标等方式充分挖掘非住宅租金潜力，使其尽快实现与市场租金水平接轨，达到既增加收入，又防范滋生以房谋私等腐败现象的目的。
（三）通过组建专业化公司来开拓市场、搞活经营，积极开辟直管公房租赁经营以外的新的经营领域，以时间换取空间，利用1-2年的时间，做到以新经营领域的新增收入弥补租金减少形成的缺口，并逐步改变过去单纯依靠以租养人的局面，在市场竞争中闯出一条自力更生、自主发展的道路。
二、改革的实施过程和主要做法
（一）前期准备阶段
2002年初，我处党总支经深入思考提出了物业处机构改革与转制的工作思路，并形成一个改革的初步方案上报局党委。在之后的近一年时间里，方案几上几下，几经修改。在此期间，局党委高度重视我处的改革和发展问题，自始自终给予我处极大的关心与支持，局党、政领导和有关科室负责人多次深入基层广泛听取干部职工包括退休人员的意见和建议，集思广益；局领导还亲自带领有关人员赴外地就改革工作考察学习，对改革方案的制定慎之又慎，反复斟酌与权衡，并征求了市委组织部、市编办、市人事局的意见，最终形成了一套比较完备的改革实施方案，为改革的成功奠定了坚实基础。
（二）宣传动员阶段。
在改革方案制定后，为了确保方案的顺利实施，局、处在广大干部职工中开展了广泛、深入的宣传动员工作。局领导亲临我处召开中层干部改革动员会，处党总支和各房管所支部组织全处干部职工召开了深化改革的宣传动员会，也就改革方案的具体内容组织了认真的学习领会。通过局、处、所三级宣传动员，消除了部分职工对改革的担忧和疑虑，使广大干部职工在改革的问题上统一了思想、提高了认识、增强了信心。
（三）展开实施阶段
局党委为了确保改革工作的顺利实施，专门成立了市房产物业管理处人事制度综合改革指导小组，由冯书记、周局长亲自担任组长，下设指导组、监督组，对改革工作全程进行监督指导。
1、调整机构，组建公司
调整我处内设机构，将机关原有的9个科室调整为6个，将处属原有的6个房管所调整为5个房管所，并撤销静雅物业管理公司。组建成立了南宁市阳光居易房屋经纪公司、阳光居安房屋修缮工程公司、阳光居乐物业管理公司、阳光居佳房屋拆迁公司。
2、因事设岗，全员竞聘
在因事设岗，按岗定员的基础上全面推行岗位竞聘制，即在物业处机关、房管所、公司中按正科职（总经理）、副科职（副总经理）、一般工作人员三个层次进行公开竞聘和双向选岗。
3、协议离岗，分流人员
要改革物业处人浮于事，效率低下的现状，达到改革的预期目的，必须合理分流一部分人员。为此，我处推行了协议离岗制度，即采取比较优厚的协议离岗政策吸引一部分年龄偏大、文化素质较低且思想观念与当前形势不相适应的人员自愿申请协议离岗。这样，既保持了单位内部的稳定，又减轻了改革的压力，为改革的顺利铺开奠定了坚实的基础。
通过上述改革，目前我处的人员配置格局发生了巨大变化。改革前，全处原有在岗人员333人，其中处机关50多人，各房管所30-60人不等。改革后，处机关32人，5个房管所平均人数在15人左右，机关与各所共103人；进入四个阳光系列公司的有114人，其中居易11人、居安50人、居乐41人、居佳12人；协议离岗的有113人，其中正科级7人、副科级9人、一般人员97人。
三、通过改革选拔优秀年青干部
事业成败，关键在人。我处党总支把此次人事制度综合改革作为一次发现、选拔优秀年青干部的契机，努力营造优秀人才脱颖而出的良好环境，为直管公房经营管理机制改革提供强有力的组织保证和人才支持。在此次改革中，我处党总支以《党政领导干部选拔任用工作条例》和局党委《关于做好科职后备干部推荐工作的通知》（南房发[2003]2号）为依据，认真做好优秀年青干部的选拔任用工作。 具体做法：
（一）严格贯彻落实民主集中制。无论是向局党委推荐正科职干部人选，还是确定副科职干部、公司正副总经理人选以及对一般干部、公司员工的审定，处党总支班子始终坚持集体讨论决定、民主决策的作风，坚持少数服从多数的原则，真正把民主集中制落到了实处。
（二）引入充分的竞争机制。一是努力创造充分竞争的条件，尽可能降低门槛，让更多的人有参加竞争的机会，例如，我们放宽了对年龄的限制；最初规定房管员的学历在中专以上，后适当放宽到高中等等。二是让竞争者充分展示自己的才华。就是通过进行竞聘演讲，让每一位竞争者都能当众展示自己的才华和工作业绩，创造性地提出自己的工作设想和思路，形成一个各抒己见、畅所欲言的竞争氛围。
（三）坚持德才兼备的标准。在对中层干部进行考核时，以考核对象实际的德才水平、工作实绩以及群众公认程度为依据，在广泛听取干部职工的意见的基础上，进行充分的考虑与权衡，最后予以确定。
（四）充实后备干部队伍。单位的长远发展以及激烈的市场竞争都要求我们必须拥有一定数量的后备干部特别是年轻后备干部。我处党总支在选拔年轻干部的过程中，坚持培养为主的方针，有重点地对年轻后备干部进行培养，充实我处的后备干部队伍，加强后备干部队伍建设。
通过改革，我处的干部队伍年龄结构更加合理，干部学历进一步提高，基本实现了干部队伍的年轻化、专业化。改革前，全处有中层干部54人，平均年龄44岁，具有大专以上学历的46人，占中层干部人数的85.2%。改革后，中层干部人数下降到49人，平均年龄下降到37岁，具有大专以上学历的46人，占中层干部人数的93.9%，高中和中专学历的由5人下降到3人，消除了初中学历。在此次改革中，共有9名优秀的副科职干部被提拔为正科职干部，有16名一般干部被提拔为副科职干部。被提拔的16名一般干部平均年龄28岁，最大年龄42岁，最小年龄只有24岁，在学历方面，16人中有本科以上学历10人，大专学历6人。全处中层干部的年龄结构、知识水平等较前有了较大的改善。
四、下一步的打算
下一步，我处党总支一方面要抓好本单位的经济建设，尽快改善当前的经济状况；另一方面则要切实抓好干部特别是中层干部的教育与管理。主要有以下几个打算：
（一）深化配套改革。目前，深化人事制度综合改革工作基本完成，一大批优秀的年青干部走上了中层领导岗位，下一步，各项配套改革要及时跟上。具体包括：
1、建立和完善新的分配制度。坚持以按劳分配和按生产要素分配相结合的原则，搞活内部分配，真正建立起重实绩、重贡献、优劳优酬、形式多样、自主灵活的分配激励机制。具体地说就是完善岗位工资和效益工资体系，职工根据所聘岗位和考核结果享受工资福利待遇，岗变薪变。实行单位工资内部分配制度后，职工原按事业单位职工工资存档保留。
2、建立健全干部队伍的岗位责任制和相应的奖惩制度。一是明确岗位工作标准，完善考核制度。二是明确奖惩机制，做到奖罚分明，充分调动干部队伍的积极性和主动性。
3、完善干部队伍的监督约束机制。选拔干部只是干部管理这项长期工程的一个环节，是一项前期工作，后期的监督管理才是根本性的、关键性的工作。我处党总支既要放手让中层干部去挑担子，为他们提供一个可以自由思考、发挥能力的空间，让他们到实践中去充分锻炼自己、表现自己；又要按照"八个坚持、八个反对"的要求，本着对上级、对职工、对干部本人负责的态度，落实好党风廉政建设的各项规定，用"两个务必"去教育和要求中层干部，加强中层干部队伍的作风建设，切实把好对中层干部的任后监督关，坚决克服重选拔任用轻任后监督的现象。
（二）抓好中层干部的教育培训工作。选才还须育才。必须把选拔出来的中层干部特别是年轻中层干部的教育培训当作一项经常性的重要工作来抓，以适应不断发展变化的环境与工作的需要。今后，我处党总支在抓好对中层干部在政治理论、职业道德、廉政勤政、业务技能等方面的教育的同时，要有计划、有步骤地对他们进行时代前沿教育，组织他们学习领导艺术与技巧、企业经营管理、法律等方面的知识，促进其素质与能力的全面提升。加强对年轻中层干部的引导。引导他们学会从现在所处的位置上去思考问题，拓宽思考的覆盖面和加强思考的深入性，由过去被动地接受工作安排转变成主动地去考虑安排工作，尽快完成角色的转换。
（三）建立新的干部管理机制。我们已对全处的各级中层干部做出了较大的调整，相应的干部管理机制也应有所改变、有所创新，不能再因循守旧。我处党总支将结合本单位的实际情况，对现行的干部管理机制进行更新与完善，引入竞争机制，真正体现出能者上、平者让、庸者下的原则，调动积极性，激发创造性。同时进一步堵塞管理中存在的漏洞，铲除腐败滋生的土壤，遏制腐败的蔓延。
此次改革只是我处推进房产经营管理体制改革的第一步，以后的路还很长，工作会更艰巨，我处要继续在局党委的大力支持下，在兄弟单位的积极帮助和配合下，团结奋斗，开拓创新，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，争取早日实现我处房产经营管理事业的跨越式发展。
