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物业管理企业要得到发展，必须充分了解其外部环境和行业状况，客观分析自身的竞争地位，结合现有的生产经营情况、财务实力、资本投资需求、对市场机会的反应能力、独特的竞争能力等因素，确立与自身情况相适应的战略。当前，物业管理企业在制定发展战略时应当充分考虑到以下几个方面：
1、促进行业结构形式
针对物业管理这个新兴行业的特点，企业首要的战略选择是考虑能否有能力促进行业结构趋向稳定、成型。从物业管理行业发展的现状可知，现阶段是行业发展过程中战略自由度最大，战略影响最高的阶段。首先，行业结构尚未稳定，不存在公认的竞争对策原则，企业可以在行业战略特性和资源的限制范围内，在服务方针、市场营销方法和价格策略、运行模式等方面建立一套有利于自身发展的游戏规则，从而有利于企业建立长远的行业地位。其次，物业管理企业应当积极参与支持我国物业管理理论的探索和研究，扭转行业发展过程中的认识误区，主动引导政府、公众、社会各界建立对物业管理行业的正确认识，大力促进政策环境、法制环境的进步，为行业的健康发展创造良好的外部环境。
2、正确对待外在因素
所谓外在因素，即企业效率和社会效率之间的不一致。物业管理企业必须在行业利益和企业自身利益之间取得平衡。企业的生产经营状况与行业的整体形象、信誉、吸引力，行业与政府的关系，行业与其它行业的关系等息息相关，企业的发展离不开同业的协调以及整个行业的发展。当前，住宅区物业管理尚处于普及阶段，在经济基础、消费意识、政策环境等方面存在诸多的滞后，风险较大。在这种状况下，物业管理企业应当具有大局意识，避免过度的趋利性。要把促进行业发展，促进住宅区物业管理的发展作为企业战略的重要组成部分。像深圳的中海、万科、长城、华侨城等物业管理公司的”北伐”战略，对于宣传、普及、推动我国物业管理的发展已起到良好的作用。
3、适应行业门槛的转变
新兴行业的行业门槛的构成因素，会随着产业规模的成长和技术的成熟而发生变化。早期的进入障碍较少是来源于需要掌握巨大资源，而更多是源于承担风险的能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策。当产业在规模上发展和技术上成熟时，这些进入障碍会被不同的其它因素所代替，企业必须为维持其行业地位而创新，而不能只固守过去获得的成功。
我国物业管理的产生主要源于房地产业发展的需求，大部分物业管理企业具有开发商背景，谁开发、谁管理的模式使我国物业管理得到了迅速的发展。但是，物业管理发展到今天，这种模式逐渐成为了行业和企业进步的障碍，企业必须把握物业管理发展的趋势，主动打破行业的胶着状态，进行体制创新、管理创新和技术创新，积极参与市场竞争，创造新的竞争优势，否则就会被淘汰。
随着物业管理的发展，策划能力和资源整合能力将成为企业最核心的竞争力，企业必须能够针对某一物业的综合需求制定最佳的管理服务方案，选择恰当的质量标准，调动和使用最合适的资源，包括人才、技术等来实现这个方案并使之持续运行。围绕这个目标，企业应当把人才的培养和经营管理水平的提升作为总体战略的重心。
4、纵向整合战略
物业管理企业实行后向整合，进入上游的清洁、绿化、机电维修等相关领域，这是目前规模相对较大的物业管理企业普遍采用的战略。通过整合，企业的竞争优势可以在下列方面得到加强：
①形成歧异化。在经历了多年的各级优秀示范小区（大厦）的评比之后，物业管理的主体服务具有标准化的趋势，其服务内容、合同、收费、价格等方面将随着行业的规范而日趋雷同，而同质化的最终结果将是价格的竞争。企业通过实施纵向整合战略，可以及时对服务需求做出反应，提供多种选择的配套服务，甚至可以在管理层控制范围之内提供一系列的服务附加值，从而使企业的整体服务形象别具一格，形成歧异化，增强了企业的竞争能力。如广州城建开发物业管理集团在管理的小区中开展配套服务性质的“幸福家园”活动已经三年多，通过下属的清洁、绿化、家政、机电工程等子公司的共同努力，缔造了放心、省心、舒心的服务口碑，为集团的品牌建设奠定了坚实的基础。
②保证服务质量。物业管理企业实质上是一个服务集成商，即向清洁、绿化、机电维修等分包商购买服务后包装上市，提供给业主和使用人。服务的重要特点之一是生产与消费同步，因此分包商的服务水平高低直接影响物业管理的最终效果，物业管理企业进行纵向整合可以更有效地控制整体服务的质量。
③改变企业的投资组合。企业通过纵向整合可以改变单一的物业管理内容，拓宽经营业务，并获得较多的利润。特别是目前的物业管理存在许多误区，企业靠单纯的“服务集成“业务难以获得足够的发展积累，必须积极开拓利润来源。
④建立进入障碍。根据美国著名战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）的观点，在一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者之间的抗衡，这五种竞争力量状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。企业实施纵向整合战略形成的歧异化可以有效地防御行业结构中的五种竞争力量，特别是防止竞争对手或行业新进入者进入企业的经营范围。另一方面，实施纵向整合也可能带来企业的成本劣势。就成本而言，如果物业管理企业提供的分包服务量不够大，则子公司的生产将无法达到经济的规模，导致企业的内部购买陷入成本劣势。如果子公司为了实现规模经济拓展外部市场，就有可能同时服务于企业的竞争对手，这在某种程度上又削弱了企业的竞争优势。由于目前我国物业管理企业的规模都不太大，因此，实施纵向整合战略的企业普遍在承受着这种风险。
⑤多种经营战略。单一的物业管理赢利有限，企业的增长率和收益率都受到很大的限制，况且物业市场需求尚有待开发，企业如果有适当的资金来源，可以进入相关或不相关的经营领域，以求得长期稳定的经营和最大的经济效益。
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